Одним из важнейших правил De Novo является обязательное четкое и понятное как для клиента, так и для проектной группы, описание целей и границ реализуемых проектов. Компания не просто размечает вехи начала и окончания определенных фаз работы, но и указывает время получения конкретного результата. Уже при формировании технического задания мы стремимся обозначить четкие даты получения документации, выполнения этапов работы, реализации проекта целиком.
Среди наших правил важное место занимает управления возможными рисками, понимание того, где они могут возникнуть и как их устранять, а также детальное документирование всего процесса выполнения. В технологических проектах от этого напрямую зависит качество исходного продукта, его бизнес-ценность для заказчика. Именно создание ощутимой материальной бизнес-ценности является нашим основным ориентиром при реализации задач.
Четкое выполнение перечисленных правил, позволяет De Novo в установленные сроки завершать запущенные проекты, обеспечивая, ожидаемый клиентом результат.
Каждый наш сотрудник, начиная от рядового консультанта до генерального директора, понимает и всегда помнит об золотых правилах управления проектами:
1. Начинай правильно.
Начав неправильно, это всегда сложно, а иногда и невозможно исправить.
В проектах нет исключений. Планирование – наиболее критичная часть любого проекта, создающая общие определения, взгляды, обязательства. Планирование должно быть одинаково понятным и прозрачным для всех участвующих сторон.
Большинство провальных проектов уходят в никуда потому, что некоторые фундаментальные принципы управления проектами не были соблюдены в самом начале. Особенно важно, что бы вначале проекта, были определены и согласованы все необходимые организационные решения и границы, обеспечивающие порядок выполнения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
2. Знай своего клиента.
Выясните, какую наибольшую выгоду можно извлечь в случае успеха проекта, и какие максимальные потери могут быть в случае его провала.
Знай, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и наименее заинтересован в неудаче. Выясните, какие имеются заинтересованные в проекте стороны и кто его финансирует. Поймите, какова их сфера влияния, заручитесь их поддержкой и определите, что они ожидают от проекта.
В выполнении проектов, мы всегда должны знать, кто инициировал проект, и кто его финансирует (спонсор проекта). Часто инициаторы и спонсоры проекта – разные люди. Мы всегда четко обозначаем, когда и в чем именно, проект будет нуждаться в их поддержке.
Любой менеджер проекта не будет успешным без четких согласованных целей, четкого и понятного направления, и сильной поддержки со стороны менеджмента вовлеченных в проект сторон.
Наиболее эффективный путь достижения поддержки со стороны менеджмента всех вовлеченных сторон и поддержания открытых взаимоотношений – это регулярные собрания управляющего комитета проекта, совместно с инициаторами и спонсорами проекта.
Мы всегда помним, что любые изменения в компании в первую очередь затрагивают людей. Именно люди создают и используют системы, и мы на своем опыте уже не раз убеждались в том, что внимательное отношение к их мнению, целям и потребностям привнесет реальные бизнес-выгоды для клиента и хорошую оценку нашей работы.
3. Четко определи границы проекта.
Все стороны вовлеченные в проект должны четко и однозначно понимать границы и цели проекта. Цели и границы проекта должны быть достаточно подробно определены, что менеджер проекта мог создать предоставить актуальный план проекта и подготовить основу для управления изменениями. У менеджмента проекта должно быть четкое согласованное представление об области, которую охватывает проект, и как это отражается на достижении бизнес целей заказчика, а так же основные выгоды, которые клиент рассчитывает получить от проекта.
Помните, что эти люди покупают, создают и используют системы. Если Вы поддерживаете их цели, позиции и требования, Вы действительно достигните экономического эффекта для своего заказчика и получите удовлетворение от хорошо сделанной работы.
4. Планируй уменьшение неопределенности.
Не пытайтесь планировать то, чего не знаете. Менеджер проекта всегда должен иметь актуальный детальный план текущей фазы проекта. Все работы в проекте должны проходить по циклу «запланировал, сделал, проанализировал».
Это наиболее простой, и вероятно наиболее эффективный способ управления рисками. Следует делать микро-планы текущей фазы, затем уже переходить к макро-планам будущих фаз. Согласуйте все допущения, сделанные при подготовке плана, особенно в отношении более поздних фаз проекта и затем пусть их оценит заказчик.
Управляйте будущим, но помните, что только непосредственно близкое будущее может быть предсказано с высокой степенью точности.
5. Управляй рисками.
Определите основные риски проекта, проанализируйте их влияние, определите стратегию сдерживания и выработайте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Следует контролировать риски на всех этапах проекта и быть способным на самом раннем этапе ввести в действие план на случай непредвиденных обстоятельств. Любое изменение в бизнес-требованиях, в границах проекта, в подходе к внедрению, в проектной команде — это риск, который должен быть оценен и включен в план проекта на случай непредвиденных обстоятельств. Если риски не выявлены, как это часто происходит, то на их выявление уходит 90% ресурсов, тогда как на остальные работы остается только 10%! Необходима специальная стратегия предупреждения рисков, внесения изменений и обеспечения достижения критических факторов успеха.
6. Выпускай на поле команду-победителя.
Каждый тренер знает, что его команда имеет больше шансов на победу, если он правильно подобрал игроков, из всех имеющихся у него.
Проекты в этом смысле не исключение. Необходимо разработать критерии команды победителей и за тем выбрать лица, которые бы отвечали или имели бы наибольшие потенциальные возможности соответствовать этим критериям. Важен индивидуальный подход и гибкость в подборе команды. Один быстро обучающийся сотрудник лучше, чем несколько «специалистов широкого профиля». Люди должны выбираться в первую очередь по их персональным заслугам, во-вторых, по их способности быстро адаптироваться и в-третьих по их личной возможности работы в команде.
7. Поддерживай взаимопонимание внутри команды.
Проводя много времени вместе необходимо поддерживать чувство понимания, осознания и принятие целей проекта как своих собственных. Нет «я» — есть «мы», и мы или достигнем успеха, достигнут успеха все вместе, либо нет. Проект не может быть успешен для одного, отдельно взятого участника.
В проектной группе должно быть общее понимание целей проекта, понимание того, как они соотносятся с целями клиента, а также, понимание того, каким образом проектная группа будет их достигать. Это особенно важно для людей, вливающихся в работу в середине проекта, и важно помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в группе. Поддерживайте единство группы, помогая каждому понять и войти в свою роль. Поощряйте индивидуальную ответственность, но объясните сотрудникам группы, чего Вы ожидаете и договоритесь, как будет оцениваться выполненная работа. Создайте максимально возможную благоприятную рабочую обстановку, постоянно будьте вместе с группой и дайте возможность каждому приобрести необходимый ему опыт. Найдите время поблагодарить сотрудников, особенно за работу, выходящую за рамки его обязанностей. Высокая оценка — самая хорошая мотивация.
8. Общайтесь честно и убедительно.
Определите с заинтересованными сторонами и с проектной командой стандарты общения, а так же способы контроля выполнения работ (например, отчеты о ходе работ). Убеждайте членов проектной команды быть честными, делайте это постоянно.
Сделайте так, чтобы каждый участник проекта четко понимал, что он делает и зачем он это делает, и не ожидал сюрпризов. Для этого Вам необходимо постоянно находится во главе работ. Не достаточно опираться только на формальные отчеты; необходимо постоянно проверять состояния дел на текущий момент и прогнозировать состояние на ближайшее будущее, необходимо проводить презентации и краткие обзоры текущих и будущих задач проекта. Выберите стратегию уменьшения конфликтных ситуаций, но не ожидайте, что их удастся полностью избежать. Будьте готовы, что они произойдут, что Вам придется их решать, и постарайтесь найти наилучшее решение.
9. Используй план проекта.
План проекта — это инструмент, который показывает, каким образом мы собираемся достичь наших целей в проекте.
Используйте проверенные на практике средства и методы. Методология корпорации Oracle охватывает полный жизненный цикл внедрения проектов, нацеленных на достижения бизнес целей с помощью информационных технологий. Очень важно, чтобы Вы на практике использовали все рекомендации: оценивали, планировали, отслеживали, обеспечивали качество ведения проекта и получаемых результатов, управляли изменениями, управляли спорными вопросами и вели полную документацию проекта. План проекта должен соотноситься с выбранными политиками, процедурами и стандартами внедрения проекта. План проекта должен быть обязательно согласован и утвержден всеми сторонами, вовлеченными в проект.
10. Создавай формальную документацию.
Любой опытный менеджер проекта скажет Вам, что о чем бы Вы ни договорились со всеми сторонами, вовлеченными в проект, все это должно быть закреплено в письменной форме. Фиксируйте все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, резолюции, выполненные работы, все, что может повлиять на продвижение проекта вперед. Обязательно вносите в эти документы всю корреспонденцию и время встреч. Вы ни когда не знаете, когда они понадобятся. Письменное основание может позволить Вам как отклониться от обсуждения вопроса, так и наоборот, вынести его на обсуждение.
11. Планируй завершение.
Когда после проведения окончательного тестирования и подписания документов о приемке Вы уйдете, помните, что, система которой Вы отдали столько сил, только что начала свою работу.
Эффективное окончание проекта может иметь большое значение для его успеха. Завершение проекта — это последняя фаза процесса изменений, вносимых в проект. Заранее готовьтесь к ней. Последние впечатления — единственное, что оставляете людям. Подготовьте отчет об окончании проекта. В нем должны содержаться сведения о том, что было сделано хорошо, что плохо, а что могло бы быть сделано лучше. Эта самооценка будет использована последующими работниками в других проектах и является основным методом, с помощью которого мы учимся и становимся лучше.
